Procesní modelování  

Přejdi na

Procesní modelování  


Rychlé linky: Mapa serveru Textová verze Rozšířené vyhledávání


 

Hlavní menu

 

 

Dobrá praxe - Zapojení tajemníka do týmu je dobrým řešením

Pracovní setkáníPracovní setkání
Název příspěvku odráží názory účastníků řízeného interview, které proběhlo v rámci společného pracovního setkání v textu uvedených a dalších šesti městských úřadů v Karlově na Jesenicku. Interview bylo realizováno ke zhodnocení implementace modelu CAF do organizací územní veřejné správy včetně identifikace překážek jeho úspěšného řešení.
   
Účastníky interwiev byli odborní zástupci šesti městských úřadů Moravskoslezského a Olomouckého kraje, konkrétně z Bílovce, Hlučína, Orlové, Prostějova, Přerova a Šumperka. Řízené zlepšování kvality veřejné správy v podmínkách České republiky zahájily a současně nejčastěji uplatňují organizace veřejné správy na úrovni územní samosprávy čili krajské úřady a městské úřady s rozšířenou působností (dále jen úřad). K nejpopulárnější metodě, kterou tyto úřady využívají k zvyšování kvality svých služeb patří model CAF (Commonn Assessment Framework).
 
Princip aplikace modelu CAF je založen na vlastním sebehodnocení organizace/úřadu. V praxi to znamená, že úřad prostřednictvím vlastních zaměstnanců (pracovní tým) popisuje, analyzuje a následně hodnotí sám sebe a to podle dané struktury modelu CAF, která se dělí na 9 kritérii, 28 subkritérií a přibližně 245 otázek. Stěžejním momentem sebehodnocení ve vztahu k zvyšování kvality veřejných služeb je detekování oblastí pro zlepšování, které jsou vyjádřeny jednotlivými úkoly akčního plánu zlepšování (dále APZ).
 
Skutečnost, že úspěšná aplikace modelu CAF v organizaci (úřadem) je podmíněna nejen metodologickým zvládnutím modelu hodnotiteli, ale zejména zúčastněným a zainteresovaným vedením úřadu (uvolnění zastupitelé, tajemník úřadu, vedoucí odborů) a ostatních zaměstnanců, vytváří v praxi překážky pro ideální zvládnutí celého procesu sebehodnocení a následně jeho efektů.
  
První otázka, na kterou diskutující odpovídali, zněla: „Do jaké míry se do procesu sebehodnocení zapojil tajemník úřadu? Je podle vašeho názoru jeho přítomnost v sebehodnotícím týmu přínosná, nebo naopak?“ Z šesti jednotlivých odpovědí vyplývá, že ve všech úřadech se do procesu sebehodnocení (někde více někde méně aktivně) tajemník městského úřadu zapojil. Přítomnost tajemníka úřadu v hodnotitelském týmu jako běžného člena je diskutujícími považována nejen za přínosnou, ale hlavně nutnou. Pro ilustraci je možné uvést části některých odpovědí:
 
  • „Tajemník se aktivně účastní jednání a hodnocení. Jeho účast je vždy přínosná jak pro tým, tak on sám má možnost na společných schůzkách vyslechnout názory ostatních zaměstnanců na chod úřadu.“
     
     
  • „Tajemnice úřadu je aktivně zapojena, podílela se na zpracování jednoho subkritéria, a to v rámci jejich možností. Její účast je prospěšná, protože cítíme, že tým by měl mít podporu vedení a zapojení tajemníka do týmu je dobrým řešením.“
      
  • „Můj původní názor, který jsem získal v průběhu začátku zavádění modelu CAF byl, že tajemník by neměl být členem týmu. Vedlo mě k tomu poznání, že přítomnost tajemníka na schůzkách týmu odrazovala ostatní členy od otevřeného jednání včetně vyjádření vlastních postojů k hodnoceným oblastem. Svůj názor jsem změnil - nyní jsem toho názoru, že aktivní účast tajemníka je nutná a přínosná.“ (poznámka autorky článku: na úřadě došlo k personální změně na pozici tajemníka úřadu).
Následující otázka interview zněla: „Jak jste se při sebehodnocení vyrovnali s faktem, že nelze vždy oddělit činnosti úřadu a města, například kritérium 8 Společnost?“ Odpovědi na ni jsou následující:
 
  • „Činilo nám to potíže zvláště při hodnocení kritéria č. 8, kde se jedná o společnost, tam to podle mne rozdělit nejde. Je to obtížné, město je právní subjekt a úřad je pouze jeho orgánem.“
      
     
  • „Již na začátku sebehodnocení jsme si řekli, že budeme hodnotit úřad a již při prvním kritériu jsme zjistili, že to tak snadné nebude. Takže nakonec jsme úřad hodnotili, kde to šlo a v některých kritériích jsme hodnotili činnosti a vliv města. Například Strategický plán města je servisován úředníky.“
      
  • „Jak to tak poslouchám, myslím si, že jsme k tomu všichni přistupovali stejně a s jistou dávkou selského rozumu. Spíše se obávám, že v rámci celorepublikového pojetí modelu CAF se začne spekulovat o tom, že by se mělo striktně oddělit hodnocení města a hodnocení úřadu. Oba tyto přístupy jsou hraniční, protože my nejsme kompetentní hodnotit město a na druhou stranu si nedovedu představit, že bychom vedle strategického plánu rozvoje města zpracovávali strategický plán rozvoje úřadu. To je podle mne scestná myšlenka. Já zastávám v podstatě názor takový, že je to hodnocení úřadu. Tam, kde se nás model ptá na činnosti úřadu, hodnotíme úřad, tam kde se jedná o činnosti města, hodnotíme působnost města, a to z pohledu hodnotitelského týmu čili z pozice zaměstnanců úřadu - není to z pozice orgánů města. Pokud se hovoří o nějakých potížích, tak já si myslím, že není potíž provést popis toho stavu. Potíž je v zjištěných slabých místech a příležitostech ke zlepšování – pokud se týkají úřadu jsou v kompetenci tajemníka a předmětem APZ, pokud jde o město, skončíme u konstatování.“
     
  • „Souhlasím se vším, co bylo řečeno. Sebehodnocení dle modelu CAF je metoda, která k nám přišla ze zahraničí a překlad některých otázek je nejasný a dochází k různým výkladům i v samotném týmu. V tomto směru bych uvítala metodiku, která by nám pomohla - úřadům na naší úrovni u některých odpovědí, zda bychom měli uvažovat o činnostech města či nikoliv.“
Poslední otázka „V čem se podle vašeho názoru zlepšil a zkvalitnil přístup či služba vašeho úřadu díky plnění APZ, potažmo modelu CAF?“ byla směřována k přínosům jak modelu CAF pro úřad, tak k výsledkům samotného procesu zlepšování kvality veřejných služeb a vyvolala následující odpovědi diskutujících:
  
  • V prvé řadě jsme se začali ptát občanů na jejich názory a to formou anket jak na webu, tak dotazníkovou metodou.“
     
  • „Těžko říci. Každá oblast a úkol, který byl dotažen do konce v rámci APZ, znamenal nějaké zlepšení či zkvalitnění, ať už výkonu či samotné veřejné služby. Pokud bych měl jednou větou vyjádřit co nejvíce oceňuji, tak to, že jsme začali k problematice zlepšování přistupovat systémově. Systémově k podmínkám pro výkon veřejné služby a systémově k zjišťování požadavků a výsledků veřejné služby.“
      
  • „Já bych řekl, že došlo k zlepšení práce jednotlivých zaměstnanců, což se projevilo ve výsledcích dotazníkových šetření spokojenosti občanů. APZ je tlačný motor, díky kterému se podařilo vyřešit spoustu věcí, mimo jiné pomohl k vytvoření bezbariérového přístupu, vybudování výtahu v budově úřadu a k rekonstrukci sociálních zařízení úřadu zaměstnanců.“
     
  • „Jako prvořadé oceňuji, že díky sebehodnocení jsme si s kolegy našli společný prostor a čas a několikrát v průběhu roku jsme společně analyzovali úřad. Myslím si, že kdyby tady nebyla sebehodnotící zpráva, tak bychom ten společný čas nenašli. V druhé řadě je důležité, že jsme byli díky sebehodnocení schopni určit silné a slabé stránky úřadu. Co se nám podařilo? Byly to drobné a dílčí změny a věci, které pomohly zjednodušit a zefektivnit práci úřadu směrem dovnitř, které tady nebudu jmenovat. Za důležité považuji to, že jsme díky sebehodnocení provedli šetření spokojenosti zaměstnanců a za pomoci externí firmy šetření spokojenosti občanů, které v takové šíři ještě v našem městě neprobíhalo. Směrem k občanům došlo k zlepšením ve smyslu například zavedení vyvolávacího zařízení, které zabezpečuje vyšší komfort při vyřizování, a zlepšili jsme kvalitu webových stránek, za které jsme získali ocenění. Prioritní z mého pohledu je, jak jsem již říkala, to, že jsme sami byli schopni hovořit o problémech úřadu a příležitostech práce úřadu.“
     
  • „Úplně souhlasím s názory kolegů. Také já spatřuji prioritu procesu sebehodnocení v tom, že jsme si sami dokázali objektivně poukázat na slabá místa. Rovněž jsme zahájili na úřadě poprvé proces, kdy prostřednictvím APZ jsme neplnili úkol, který je dán z vedení, rady města, zastupitelstva, ze zákona, ale úředníky. Příjemné bylo zjištění, že úředníci jsou ochotni plnit úkoly, které jim dali kolegové prostřednictvím APZ. V prvé řadě jsme provedli šetření spokojenosti zaměstnanců, poté také občanů. Zlepšili jsme internetové stránky, kde jsme rovněž zavedli prostor pro ankety. Zavedli jsme vyvolávací systémy a na všechny tyto změny reagovali občané velmi pozitivně. Také propojení webového rozhraní ve smyslu úřad versus politik (materiály a podklady pro jednání RM a ZM) znamenalo v konečném důsledku zjednodušení práce a komunikace.“
     
  • „Díky sebehodnocení jsme si uvědomili naše silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení (SWOT). Prostřednictvím sebehodnocení jsme získali spoustu nápadů a podnětů, jak v týmu, tak od zaměstnanců úřadu. Zejména z provedeného šetření spokojenosti zaměstnanců, kdy jsme některé získané podněty zapracovali do APZ. Došlo k mnoha zlepšením, například vůči veřejnosti – rezervační systém na odboru dopravy – upozorňování žadatelů pomocí SMS zpráv a e-maily o vyřízení žádosti.“
Z výše uvedených odpovědí tedy srozumitelně vyplynulo, že doporučení metodické příručky CAF 2006 uvedené v její poslední části - „Pro některé organizace může být důležité získat pro tento model také souhlas externích zainteresovaných stran, než se pro sebehodnocení rozhodnou. Může jít o politiky nebo vrcholové vedení organizací vyšší úrovně správy, kteří se již úzce podílejí na rozhodování vedení organizace.“ má svou logiku a nemělo by být realizátory sebehodnocení dle modelu CAF podceněno. K dalším překážkám, které stěžují proces sebehodnocení v podmínkách městských úřadů, patří nejednoznačnost oblasti sebehodnocení a tedy konečný rozsah implementace modelu CAF.
 
Na závěr je možné konstatovat, že uskutečněné řízené interview s odborníky na danou problematiku prokázalo, že implementace modelu CAF do městských úřadů je doprovázena nejen uvedenými překážkami, ale rovněž celou řadou vedlejších pozitivních efektů, například posilováním organizační sounáležitosti a týmové práce.
  
Text Ing. Iveta Vrabková, odborná asistentka
katedra Veřejné ekonomiky
Ekonomická fakulta VŠB – TU Ostrava

vytisknout  e-mailem