Poslední aktualizace modelu CAF, nazývaná též jako CAF 2006, v sobě nese řadu zásadních vylepšení modelu samotného, ale také přináší některá doporučení k tomu, jak ještě více napomoci implementaci modelu CAF do činností organizací a institucí. Jedním z těchto doporučení je také práce s benchlearningem. A je třeba zdůraznit, že právě spojení této metody s modelem CAF nám jednoznačně příznivé výsledky přineslo.

Společnost EDUKOL vzdělávací a poradenské sdružení s.r.o. v rámci realizace projektů ESF zaměřených na zvyšování kvality řízení na městských úřadech v Moravskoslezském a Olomouckém kraji vytvořila prostor pro takovéto srovnávání mezi úřady aplikujícími model CAF. Princip benchlearningu je v projektu naplňován přirozenou cestou spolupráce mezi úřady, která je podněcována z vnějšku poradenskou firmou. V rámci projektu byla na celkem dvanácti městských úřadech provedena dvě kola sebehodnocení následovaná externím hodnocením. Přestože by se dalo namítat, že hodnocení provedená v průběhu dvou let nelze ve větší míře srovnávat, lze konstatovat, že na výsledcích hodnocení a formulaci akčních plánů změn jsou jasně patrné výsledky benchlearningu.

S mírnou skepsí lze konstatovat, že není v našich silách v tuto chvíli podat vyčerpávající výčet všeho, co se podařilo vzájemně mezi účastníky projektů předat a poté také sdílet. Hlavně toho nejsme schopni proto, že se nám podařilo propojit některé úřady do té míry, že ani nejsme schopni (a hlavně nemáme ani tu ambici) kontrolovat cokoliv, co se mezi nimi v rámci vytvořených podmínek pro spolupráci děje. A už vůbec nemáme možnost říci, co všechno se odehrává v rovině individuálních vztahů. My jsme se snažili o sblížení kolegů z různých městských úřadů a s jistotou můžeme – což nás velmi těší - dnes tvrdit, že oni sami dnes konzultují mezi sebou.

Čtenář příspěvku se ale může v tuto chvíli ptát, kde bereme tu jistotu, když zároveň prohlašujeme, že se nezabýváme kontrolou. Tvrdíme to na základě pozorování, vedených rozhovorů a diskuzí a zejména na základě studia dokumentů, které lze poměrně jednoduše analyzovat. A tak například z provedeného srovnání akčních plánů změn jednoznačně vyplývá, že se týmy výrazně vzájemně inspirují a „následují“ cíle svých kolegů.

Každá metoda řízení kvality v sobě nese jisté obtíže. Pokud se podíváme na to, jakým způsobem na úřadech hodnocení probíhají, jaké je složení jednotlivých hodnotících týmů a dále na fakt, že zavádění metod řízení kvality je na většině úřadů spíše průkopnickou činností, lze pochopit, že se při implementaci modelů kvality jako je CAF objevují různá řešení, přístupy, jsou různě chápána některá doporučení. Model samotný potom slouží opravdu jako jistý pracovní rámec, kde mnohá řešení jsou individuální. Benchlearning zde může fungovat jako jakýsi sjednocující prvek, který pomáhá hodnotícím týmům CAF v řešení úkolů spojených se sebehodnocením.

Benchlearning samotný by měl být založen na pevném rámci, vytvořené platformě, která nabízí prostor pro diskuzi dobrých praxí a jejich přenášení mezi jednotlivými účastníky vzdělávání. Ve zmiňovaných projektech zaměřených na implementaci modelu CAF na městských úřadech byly tímto rámcem jednotlivé vzdělávací aktivity, které pokrývaly různé oblasti modelu CAF. Ty byly ještě doplněny o výuku dalších oblastí, kde právě tyto doplňující vzdělávací aktivity mohou být klíčové ve snaze dosáhnout kvalitních výsledků při sebehodnocení dle modelu CAF.

Vzdělávací část projektu

Vzdělávací část projektu tak byla rozdělena na celkem šest vzdělávacích akcí. Pořadí probíraných témat jsme zvolili od obecných ke konkrétním, stejně jako postup od jednoduchého ke složitějšímu. Vstup do společného vzdělávání začínal u seznámení se základními znalostmi o kvalitě, historickým vývojem, popisem jednotlivých metod řízení kvality se zvýšeným zřetelem na metodu CAF. Dále jsme se zaměřovali na témata týmové práce, vyjednávání a řízení změn v organizaci v procesu realizace plánů zlepšování. Dalšími body našeho vzdělávání bylo sestavování akčních plánů změn, provádění externích hodnocení a realizace šetření spokojenosti zaměstnanců a občanů.

Úplný text je v časopise Veřejná správa č. 5/2008.

Doc. Martin Štainer