Dobrá praxe - Zapojení tajemníka do týmu je dobrým řešením
Účastníky interwiev byli odborní zástupci šesti městských úřadů Moravskoslezského a Olomouckého kraje, konkrétně z Bílovce, Hlučína, Orlové, Prostějova, Přerova a Šumperka. Řízené zlepšování kvality veřejné správy v podmínkách České republiky zahájily a současně nejčastěji uplatňují organizace veřejné správy na úrovni územní samosprávy čili krajské úřady a městské úřady s rozšířenou působností (dále jen úřad). K nejpopulárnější metodě, kterou tyto úřady využívají k zvyšování kvality svých služeb patří model CAF (Commonn Assessment Framework).
Princip aplikace modelu CAF je založen na vlastním sebehodnocení organizace/úřadu. V praxi to znamená, že úřad prostřednictvím vlastních zaměstnanců (pracovní tým) popisuje, analyzuje a následně hodnotí sám sebe a to podle dané struktury modelu CAF, která se dělí na 9 kritérii, 28 subkritérií a přibližně 245 otázek. Stěžejním momentem sebehodnocení ve vztahu k zvyšování kvality veřejných služeb je detekování oblastí pro zlepšování, které jsou vyjádřeny jednotlivými úkoly akčního plánu zlepšování (dále APZ).
Skutečnost, že úspěšná aplikace modelu CAF v organizaci (úřadem) je podmíněna nejen metodologickým zvládnutím modelu hodnotiteli, ale zejména zúčastněným a zainteresovaným vedením úřadu (uvolnění zastupitelé, tajemník úřadu, vedoucí odborů) a ostatních zaměstnanců, vytváří v praxi překážky pro ideální zvládnutí celého procesu sebehodnocení a následně jeho efektů.
První otázka, na kterou diskutující odpovídali, zněla: „Do jaké míry se do procesu sebehodnocení zapojil tajemník úřadu? Je podle vašeho názoru jeho přítomnost v sebehodnotícím týmu přínosná, nebo naopak?“ Z šesti jednotlivých odpovědí vyplývá, že ve všech úřadech se do procesu sebehodnocení (někde více někde méně aktivně) tajemník městského úřadu zapojil. Přítomnost tajemníka úřadu v hodnotitelském týmu jako běžného člena je diskutujícími považována nejen za přínosnou, ale hlavně nutnou. Pro ilustraci je možné uvést části některých odpovědí:
- „Tajemník se aktivně účastní jednání a hodnocení. Jeho účast je vždy přínosná jak pro tým, tak on sám má možnost na společných schůzkách vyslechnout názory ostatních zaměstnanců na chod úřadu.“
- „Tajemnice úřadu je aktivně zapojena, podílela se na zpracování jednoho subkritéria, a to v rámci jejich možností. Její účast je prospěšná, protože cítíme, že tým by měl mít podporu vedení a zapojení tajemníka do týmu je dobrým řešením.“
- „Můj původní názor, který jsem získal v průběhu začátku zavádění modelu CAF byl, že tajemník by neměl být členem týmu. Vedlo mě k tomu poznání, že přítomnost tajemníka na schůzkách týmu odrazovala ostatní členy od otevřeného jednání včetně vyjádření vlastních postojů k hodnoceným oblastem. Svůj názor jsem změnil - nyní jsem toho názoru, že aktivní účast tajemníka je nutná a přínosná.“ (poznámka autorky článku: na úřadě došlo k personální změně na pozici tajemníka úřadu).
Následující otázka interview zněla: „Jak jste se při sebehodnocení vyrovnali s faktem, že nelze vždy oddělit činnosti úřadu a města, například kritérium 8 Společnost?“ Odpovědi na ni jsou následující:
- „Činilo nám to potíže zvláště při hodnocení kritéria č. 8, kde se jedná o společnost, tam to podle mne rozdělit nejde. Je to obtížné, město je právní subjekt a úřad je pouze jeho orgánem.“
- „Již na začátku sebehodnocení jsme si řekli, že budeme hodnotit úřad a již při prvním kritériu jsme zjistili, že to tak snadné nebude. Takže nakonec jsme úřad hodnotili, kde to šlo a v některých kritériích jsme hodnotili činnosti a vliv města. Například Strategický plán města je servisován úředníky.“
- „Jak to tak poslouchám, myslím si, že jsme k tomu všichni přistupovali stejně a s jistou dávkou selského rozumu. Spíše se obávám, že v rámci celorepublikového pojetí modelu CAF se začne spekulovat o tom, že by se mělo striktně oddělit hodnocení města a hodnocení úřadu. Oba tyto přístupy jsou hraniční, protože my nejsme kompetentní hodnotit město a na druhou stranu si nedovedu představit, že bychom vedle strategického plánu rozvoje města zpracovávali strategický plán rozvoje úřadu. To je podle mne scestná myšlenka. Já zastávám v podstatě názor takový, že je to hodnocení úřadu. Tam, kde se nás model ptá na činnosti úřadu, hodnotíme úřad, tam kde se jedná o činnosti města, hodnotíme působnost města, a to z pohledu hodnotitelského týmu čili z pozice zaměstnanců úřadu - není to z pozice orgánů města. Pokud se hovoří o nějakých potížích, tak já si myslím, že není potíž provést popis toho stavu. Potíž je v zjištěných slabých místech a příležitostech ke zlepšování – pokud se týkají úřadu jsou v kompetenci tajemníka a předmětem APZ, pokud jde o město, skončíme u konstatování.“
- „Souhlasím se vším, co bylo řečeno. Sebehodnocení dle modelu CAF je metoda, která k nám přišla ze zahraničí a překlad některých otázek je nejasný a dochází k různým výkladům i v samotném týmu. V tomto směru bych uvítala metodiku, která by nám pomohla - úřadům na naší úrovni u některých odpovědí, zda bychom měli uvažovat o činnostech města či nikoliv.“
Poslední otázka „V čem se podle vašeho názoru zlepšil a zkvalitnil přístup či služba vašeho úřadu díky plnění APZ, potažmo modelu CAF?“ byla směřována k přínosům jak modelu CAF pro úřad, tak k výsledkům samotného procesu zlepšování kvality veřejných služeb a vyvolala následující odpovědi diskutujících:
- „V prvé řadě jsme se začali ptát občanů na jejich názory a to formou anket jak na webu, tak dotazníkovou metodou.“
- „Těžko říci. Každá oblast a úkol, který byl dotažen do konce v rámci APZ, znamenal nějaké zlepšení či zkvalitnění, ať už výkonu či samotné veřejné služby. Pokud bych měl jednou větou vyjádřit co nejvíce oceňuji, tak to, že jsme začali k problematice zlepšování přistupovat systémově. Systémově k podmínkám pro výkon veřejné služby a systémově k zjišťování požadavků a výsledků veřejné služby.“
- „Já bych řekl, že došlo k zlepšení práce jednotlivých zaměstnanců, což se projevilo ve výsledcích dotazníkových šetření spokojenosti občanů. APZ je tlačný motor, díky kterému se podařilo vyřešit spoustu věcí, mimo jiné pomohl k vytvoření bezbariérového přístupu, vybudování výtahu v budově úřadu a k rekonstrukci sociálních zařízení úřadu zaměstnanců.“
- „Jako prvořadé oceňuji, že díky sebehodnocení jsme si s kolegy našli společný prostor a čas a několikrát v průběhu roku jsme společně analyzovali úřad. Myslím si, že kdyby tady nebyla sebehodnotící zpráva, tak bychom ten společný čas nenašli. V druhé řadě je důležité, že jsme byli díky sebehodnocení schopni určit silné a slabé stránky úřadu. Co se nám podařilo? Byly to drobné a dílčí změny a věci, které pomohly zjednodušit a zefektivnit práci úřadu směrem dovnitř, které tady nebudu jmenovat. Za důležité považuji to, že jsme díky sebehodnocení provedli šetření spokojenosti zaměstnanců a za pomoci externí firmy šetření spokojenosti občanů, které v takové šíři ještě v našem městě neprobíhalo. Směrem k občanům došlo k zlepšením ve smyslu například zavedení vyvolávacího zařízení, které zabezpečuje vyšší komfort při vyřizování, a zlepšili jsme kvalitu webových stránek, za které jsme získali ocenění. Prioritní z mého pohledu je, jak jsem již říkala, to, že jsme sami byli schopni hovořit o problémech úřadu a příležitostech práce úřadu.“
- „Úplně souhlasím s názory kolegů. Také já spatřuji prioritu procesu sebehodnocení v tom, že jsme si sami dokázali objektivně poukázat na slabá místa. Rovněž jsme zahájili na úřadě poprvé proces, kdy prostřednictvím APZ jsme neplnili úkol, který je dán z vedení, rady města, zastupitelstva, ze zákona, ale úředníky. Příjemné bylo zjištění, že úředníci jsou ochotni plnit úkoly, které jim dali kolegové prostřednictvím APZ. V prvé řadě jsme provedli šetření spokojenosti zaměstnanců, poté také občanů. Zlepšili jsme internetové stránky, kde jsme rovněž zavedli prostor pro ankety. Zavedli jsme vyvolávací systémy a na všechny tyto změny reagovali občané velmi pozitivně. Také propojení webového rozhraní ve smyslu úřad versus politik (materiály a podklady pro jednání RM a ZM) znamenalo v konečném důsledku zjednodušení práce a komunikace.“
- „Díky sebehodnocení jsme si uvědomili naše silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení (SWOT). Prostřednictvím sebehodnocení jsme získali spoustu nápadů a podnětů, jak v týmu, tak od zaměstnanců úřadu. Zejména z provedeného šetření spokojenosti zaměstnanců, kdy jsme některé získané podněty zapracovali do APZ. Došlo k mnoha zlepšením, například vůči veřejnosti – rezervační systém na odboru dopravy – upozorňování žadatelů pomocí SMS zpráv a e-maily o vyřízení žádosti.“
Z výše uvedených odpovědí tedy srozumitelně vyplynulo, že doporučení metodické příručky CAF 2006 uvedené v její poslední části - „Pro některé organizace může být důležité získat pro tento model také souhlas externích zainteresovaných stran, než se pro sebehodnocení rozhodnou. Může jít o politiky nebo vrcholové vedení organizací vyšší úrovně správy, kteří se již úzce podílejí na rozhodování vedení organizace.“ má svou logiku a nemělo by být realizátory sebehodnocení dle modelu CAF podceněno. K dalším překážkám, které stěžují proces sebehodnocení v podmínkách městských úřadů, patří nejednoznačnost oblasti sebehodnocení a tedy konečný rozsah implementace modelu CAF.
Na závěr je možné konstatovat, že uskutečněné řízené interview s odborníky na danou problematiku prokázalo, že implementace modelu CAF do městských úřadů je doprovázena nejen uvedenými překážkami, ale rovněž celou řadou vedlejších pozitivních efektů, například posilováním organizační sounáležitosti a týmové práce.
Text Ing. Iveta Vrabková, odborná asistentka
katedra Veřejné ekonomiky
Ekonomická fakulta VŠB – TU Ostrava